Design Thinking - Von der vagen Idee bis hin zum ersten Prototypen

Design Thinking - Von der Idee bis zum ersten Prototypen

Oder: Einfach mal kreativ sein

Wie entstehen geniale Werke? Wie erfindet man einmalige Produkte? Braucht es einen Geistesblitz? Kommt die Idee über Nacht wie der Benzolring, der der Legende nach seinem Entdecker August Kekulé im Traum erschien? Oder ist eine Toga-gewandete Muse der Kreativität förderlich, die mit ihrem Kuss aus der Sackgasse des Denkens heraus hilft?

Wer sich nicht auf die griechischen Schutzgöttinnen verlassen möchte und auch Erleuchtungen für zu unsicher hält, nutzt eine der bekannten Methoden zur Förderung von Kreativität. Simple Instrumente wie zum Beispiel Brainstorming oder Mind-Map helfen den grauen Zellen dabei auf die Sprünge.

Um jedoch Lösungen für komplexe Probleme in kürzester Zeit zu finden oder gar einen Prototypen zu entwickeln, sind sie nicht ausreichend. Hier sind Methoden wie Design Thinking, Service Design, Lean Start-up, Business Model Canvas und Value Proposition Design deutlich effektiver. Sie wirken wie ein Innovations-Booster und machen aus einem Gedankenblitz ein ganzes Hirngewitter.


Kreativität, Design und Thinking

Auch die Deutsche Telekom verlässt sich auf Techniken wie Design Thinking. Mithilfe dieses Mindsets wurden beispielsweise in einem viertägigen Workshop gleich zwei Prototypen für einen digitalen Assistenten entwickelt, die am Ende des sogenannten Design Sprints sogar von echten Probanden getestet werden konnten.

Jeder Sprint ist bekanntlich nur so gut wie sein Team und wird getragen von den Fähigkeiten seiner Team-Mitglieder. Dies gilt es zu wertschätzen und so einigten sich die Teilnehmer zu Beginn des Workshops auf gemeinsame Regeln und ein gemeinsames Verständnis dessen, was im Verlauf der Sprints entstehen soll. Was kann man leisten? Was will man erreichen? Wichtige Fragen, die Voraussetzung für gemeinsame Erfolge und Ergebnisse sind.  

Zielsetzung des oben genannten Workshops war es, einen digitalen Assistenten zu entwickeln, um den Service beim Kaufprozess im Online-Shop zu verbessern – mittels guter Usability und zielgerichteter Kundenansprache. Doch wie sollte so ein digitaler Assistent aussehen und was muss er können? Um Antworten auf alle diese Fragen (und viele mehr) zu finden, betrachtet man das Problem am besten aus der Sicht des Kunden – man setzt sich sprichwörtlich die Kundenbrille auf. Das klingt einfacher als es ist, kommt man doch als Mitarbeiter eines Unternehmens selbst von der “anderen Seite”.


Experten fragen


Im nächsten Schritt wurde Experten-Wissen zu Verkaufsprozessen im „Echten Leben“ herangezogen: Wie läuft ein Verkaufsgespräch beispielsweise in einem Shop ab? Diesen Prozess kann man auf vier A’s herunterbrechen: Aktivieren, Analysieren, Anbieten und Abschließen. Das heißt, der Kunde kommt mit einem bestimmten Bedürfnis, einer bestimmten Motivation in den Shop. Nun gilt es, Vertrauen aufzubauen, ihm passende Produkte vorzuführen und Services vorzustellen. Kann der Berater ihn überzeugen, schließt der Kunde einen Vertrag ab oder erwirbt ein Produkt.

Für die Online-Welt bedeutet dies, dass der digitale Assistent mithilfe proaktiver Ansprache das Vertrauen des Kunden gewinnen muss – er sollte die Bedürfnisse des Kunden analysieren können und ihm stimmige Vorschläge unterbreiten. Nur wenn er die Leistungen auch greifbar machen kann, wird der Kunde einen Service oder ein Produkt kaufen.


Wozu AI im Sales-Prozess?

Des weiteren galt es, Antworten auf folgende Fragen zu finden: Wozu braucht es aus Kundensicht überhaupt eine Beratung? Was genau wollen die Kunden? Und wie lange sind sie bereit, in diesen Prozess Zeit zu investieren? Zudem musste geklärt werden, was aus Anbietersicht positiven Einfluss auf einen Abschluss hat. Was sind die Erfolgskriterien? Welche Interfaces funktionieren? Welche nicht? Und was bedeutet Vertrauen im digitalen Sales-Prozess? Eine der zentralen Fragen ist zudem eine ketzerische: Braucht es überhaupt AI? Was ist der Mehrwert für den Kunden, was für die Deutsche Telekom?

Da man natürlich in der Kürze der Zeit nicht alle Fragen beantworten kann, wurden die Fragen geclustert und die wichtigsten Themen per Abstimmung identifiziert, um anschließend Konzepte daraus zu entwickeln. Als Orientierung diente die Vorstellung einer idealen Welt. Wie sollte ein Konzept in einem solchen Umfeld aussehen? Wie sollte es keinesfalls aussehen? Die dabei entstandenen elf Konzepte sind natürlich auch zu viele, um daraus Prototypen zu entwickeln und sie alle zu testen. So wurde über Pros und Cons der einzelnen Ideen und Ansätze diskutiert und gemeinsam entschieden, welche Aspekte in einen ersten Prototypen einfließen sollen.

Am Ende dieses vorbereitenden Prozess’ standen zwei Prototypen und damit – wenn auch nur sehr grob, dafür ausreichend anschaulich – zwei digitale Assistenten. Dabei ging es in erster Linie gar nicht darum, die perfekte künstliche Intelligenz zu entwickeln. Vielmehr geht es darum zu experimentieren und mit den Usern ins Gespräch zu kommen. Die Analyse der Tests wird viel Licht ins Dunkel bringen: Welche Annahmen werden bestätigt, welche widerlegt? Welches Potenzial steckt in einem Konzept?


Was Kunden wünschen


Am Ende des Sprints wurden die beiden AI-Babys sechs Testern vorgestellt. Die Probanden wurden auf Grundlage von Personas ausgewählt und obwohl sie eine ganz bestimmte Zielgruppe repräsentierten, gingen sie doch sehr unterschiedlich vor. Während die einen fast ängstlich die „unbekannte Macht“ AI benutzten, gingen andere ganz unbefangen damit um.

Einer der Tester, nennen wir ihn Bernd, erzählte freimütig und ausführlich von seinem Leben und seiner Familie. Sein Fire Phone zeigte er sofort her und verriet, dass er zuhause sogar ein iPhone habe: „Allerdings nur ein Fünfer.“ Er versuche lange Geschäftsbeziehungen zu halten und erwarte faire Angebote. Bei einem Wechsel müsse eine Portierung der Nummer leicht vonstatten gehen und ihm sei vor allem wichtig, dass er sich gut betreut fühlt.

So unterschiedlich die Bedürfnisse der Probanden, so unterschiedlich war auch ihr Feedback zu den Assistenten. Sie alle bestätigten oder widerlegten bestimmte Annahmen, die das Team zuvor gemacht hatte und waren äußerst hilfreich, um ein Konzept zu beurteilen. Gerade hier zeigt sich die Stärke des Instrumentariums: Ideen können schnell entwickelt, aber auch schnell wieder verworfen werden, ohne dass dieser Entscheidung eine lange Entwicklungszeit mit entsprechenden Kosten vorangegangen wäre.


Erkenntnisse statt Konzepte

Kurz vor Ende des Workshops schließlich stellten die Teilnehmer einander ihre Ergebnisse vor: Was hat funktioniert? An welcher Stelle müsste man noch einmal einsteigen, um iterativ das Konzept weiterzuentwickeln und ein Feintuning durchzuführen?

Teilnehmer von Design-Sprints berichten von einer intensiven Erfahrung, die ihnen ermöglicht habe, Dinge komplett neu zu denken. Es herrsche ein konstant hoher Energielevel – man pushe und motiviere sich gegenseitig. Wer dabei war, berichtet unisono: Endlich könne man einmal abseits der täglichen Pflichten und Routinen einfach nur kreativ sein. Dabei fühle es sich gar nicht wie Arbeiten an.

Dank der Design-Thinking-Methodik wird weniger an Konzepten festgehalten, sondern die Gelegenheit ergriffen, sehr wertvolle Erkenntnisse zu gewinnen. Auch wenn diese Gedanken-Prozesse oftmals mehr neue Fragen aufwerfen als erhofft, so kommt doch auch mehr dabei heraus als erwartet: Die Teilnehmer erlangen ein gemeinsames Verständnis davon, woran man in den nächsten Monaten arbeiten will und lernen ihre Kunden besser kennen.

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