"Lust, etwas Neues auszuprobieren"

Interview mit Michael Kaselow

Dass er Geowissenschaften studiert hat, hilft sicher auch, den richtigen Weg zu weisen und Terrains auszuloten. Michael Kaselow unterstützt aber vor allem dank seiner Fähigkeiten als Coach die Kollegen dabei, agil zu arbeiten. Während es bei vielen Unternehmen gerade hip ist, neue Formen der Kollaboration zu testen, haben sich Methodiken wie Scrum bei der Deutschen Telekom schon seit mehreren Jahren bewährt.


Was genau ist Ihre Aufgabe als agiler Coach im eLIZA-Projekt?


Ich bin Ansprechpartner für alle Fragen rund um agiles Arbeiten und unterstütze die Kollegen, damit sie auch tatsächlich agil arbeiten können. Ich vermittle Methoden und gebe Hilfestellung, wie man ein agiles Team aufbaut. Dazu gehört es auch, sich Werte und Prinzipien zu geben. Ich helfe dabei, dass jeder in der Lage ist, die Methoden so zu verstehen und anzuwenden, dass sie einen Mehrwert bringen und man das nicht einfach nur um der Methode Willen macht. Ehrlich gesagt sind wir auch noch ein bisschen in der Rollenfindung und schauen, was genau wir tun müssen, was wir leisten können.
    

Im Bereich agiles Arbeiten gibt es verschiedene Methoden. Welche nutzen Sie?


Bei uns im Unternehmen ist vor allem Scrum sehr stark etabliert. Wir haben uns eine Organisationsform überlegt, die sich am sogenannten Spotify-Modell orientiert: mit Tribes, Squads und Chapters. Das haben wir für uns adaptiert. Hier standen wir vor der Herausforderung, dass die Struktur nicht, wie bei Spotify, organisch gewachsen ist. Es wurde vielmehr aufgesetzt und wir als agile Coaches müssen dafür sorgen, dass das funktioniert. Da es relativ wenig Material über diese Art und Weise der Organisation gibt, ist es immer noch so ein bisschen learning by doing. Wir sind zu dritt. Bei 20 Squads können wir nicht jederzeit überall präsent sein und die Rolle des Scrum-Masters tagein, tagaus ausfüllen. Aber wir können Hilfestellung geben, Leute unterrichten, begleiten, vielleicht mal den einen oder anderen Workshop oder Meetings moderieren, die das ganze Projekt betreffen.


Scrum kommt aus der Softwareentwicklung. Wieso nutzen Sie das in Ihrem Team?


Man kann Scrum sehr schön auf jegliche Art von Arbeit adaptieren: von der Planung von Online-Marketingaktivitäten bis hin zu Konzeptionen für ein Produkt. Mithilfe von Scrum kann man ein Ziel definieren. Es hilft, damit sich ein Team finden und gut zusammenarbeiten kann. Und zeigt Wege auf, wie man für sich plant, was zu erledigen ist.


Scrum ist eine Methode, aber für agiles Arbeiten braucht es ja auch eine Kultur. Wie bildet man solch eine Kultur aus, wenn sie vorher noch gar nicht da war?


Wir haben bereits vor fünf oder sechs Jahren – vielleicht ist es sogar noch länger her – agile Methoden eingeführt. Damit hat sich bei vielen Mitarbeitern bereits die Geisteshaltung geändert. Nichtsdestotrotz fragt man sich in einem Großkonzern mit engen Vorgaben und Prozessen immer wieder: Welche Freiheiten hat jeder Einzelne? Wie ermöglicht man weitere Freiheiten und Selbstständigkeit? Das geht, indem man immer wieder erklärt, wie agiles Arbeiten funktioniert, warum es gut funktioniert, wo es gut funktioniert und was der Mehrwert davon ist.

In einem anderen Projekt musste ich mir von den IT-Kollegen sehr häufig die Frage stellen lassen: Warum machen wir jetzt Scrum? Da ist ja nichts planbar und alles ist unvorhersehbar. Dabei ist das Gegenteil wahr. Projekte sind dank Scrum besser planbar. Ich versuche immer wieder, die Vorteile der Methode deutlich zu machen. Dass sich zum Beispiel die Zufriedenheit von Mitarbeitern steigert. Dass Teams effizienter werden. Das ist durchaus auch nachweisbar. Da wir es schon so lange machen, können wir es messen.


Wie messen Sie das?


Wir machen mit dem Team Retrospektiven und fragen bestimmte Parameter ab, wie man sich selber oder das Team einschätzt. Wie ist die Transparenz? Wie ist die Kommunikation? Wie ist die Zusammenarbeit, das Vertrauen? Diese Parameter lässt man bewerten. Wenn man so etwas mehrere Male im Jahr macht, dann wird sichtbar, dass sich etwas verändert. Was auch klar messbar ist, sind die erreichten Ziele. Das sieht man daran, dass wir in verschiedenen Phasen arbeiten und unserem Investment-Komitee gegenüber transparent machen, was wir alles erreichen.


Was ist schwerer in einem Konzern wie der Deutschen Telekom: die Methodik zu verändern, nämlich agiles Arbeiten einzuführen, oder solch starke Innovationsthemen wie künstliche Intelligenz voranzutreiben?


Das hieße Äpfel und Birnen zu vergleichen. Am Ende ist das gleich schwer und zwar, weil man beides braucht. Man kann Innovationsthemen wie wir sie angehen nicht ohne agiles Arbeiten oder ein agiles Mindset einführen. Ansonsten würde man schnell an Hindernisse stoßen und es würden Widerstände aufkommen wie „Wollen wir nicht, haben wir schon immer so gemacht.“ Vor allen Dingen muss man in der Lage sein, schnell etwas auszuprobieren und wieder zu verwerfen. Wenn man mit den üblichen Planungszyklen von ein, zwei, drei Jahren eine Innovation ausprobieren will, ist das nicht sinnvoll, weil man erst viel zu spät weiß, ob das der richtige Weg war oder nicht. Wir bewegen uns beim Thema Innovation stets in einen Grenzbereich von dem, was wissenschaftlich erforscht oder empirisch belegt ist. Da gibt es nun mal nur wenige Anwendungsfälle. Deswegen ist es wichtig, genau so eine Methode zu haben, um schnell etwas erproben und verwerfen zu können.

Es ist sicher eine Herausforderung für den Vorgesetzten, seinen Mitarbeitern zu vertrauen und loszulassen. Einerseits den Raum und die Möglichkeiten für agiles Arbeiten zu schaffen, andererseits aber auch die Mitarbeiter machen zu lassen. Richtig?

Die größere Herausforderung ist, dass wir unseren internen Geldgebern klar sagen müssen, was wir bis wann liefern wollen, damit sie uns für das Projekt Geld freigeben. Dadurch setze ich wieder sehr enge Lösungsvorgaben.


Sind denn nur die Vorgesetzten der Schlüssel zum Erfolg?


Der Erfolg des Projekts lebt sehr stark von den Menschen im Team. Ich spüre, dass alle richtig Lust darauf haben, etwas Neues auszuprobieren. Jeder ist offen dafür, methodisch einen Weg zu gehen, der agiles, autonomes Arbeiten ermöglicht und gewillt, nicht auf Anweisungen und Lösungen zu warten. Das ist mindestens genauso wichtig wie die Technologie als solche. Wenn ich da nicht die richtigen Leute hätte, die mit Herz und Verstand herangehen, bekäme ich am Ende auch nichts, was Kunden begeistert. Das ist ja unser Hauptziel: Wir wollen etwas schaffen, das unsere Kunden begeistert und das auch uns als Unternehmen voranbringt.


Warum sollten Menschen, die im Bereich künstliche Intelligenz arbeiten wollen, bei der Telekom anheuern?


Wir machen keine theoretische, universitäre Forschung, bei der wir künstliche Intelligenz auf irgendwelche Beispiele anwenden. Vielmehr setzen wir es im Geschäftsleben ein. Wir sind in der Lage, KI im richtigen Leben anzuwenden, mit all den Herausforderungen, vor denen man steht. Es ist wirklich Neuland. Das finde ich das Spannende daran.


Was treibt Ihr Team an, was macht Sie einzigartig bei der Telekom?


Obwohl wir ein großes Unternehmen sind, trauen wir uns jetzt schon, agiles Arbeiten anzuwenden. Das hat man auch auf dem Mobil World Congress letztes Jahr gesehen. Wir waren die Einzigen, die schon sehr konkrete Ideen und Umsetzungen hatten, alle anderen nicht. Danach haben auch andere Konzerne relativ schnell nachgezogen – allerdings mit Pressemitteilungen, also eher mit Vorankündigung und Lippenbekenntnissen, nicht mit konkreten Cases. Es macht uns einzigartig – zumindest in der Branche –, dass wir nicht nur in der Planung, sondern wirklich in der Umsetzung sind, wie man bei der Deutschen Telekom Austria sieht.

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