Das Spotify-Modell: Squads, Tribes & Chapters bei der Telekom

Squads, Tribes und Chapters: Das Spotify-Modell im Einsatz bei der Deutschen Telekom


Agiles Arbeiten ist derzeit in aller Munde. Agile Methoden werden in verschiedensten Variationen weltweit eingesetzt, um komplexe Projekte zu managen. Auch die Deutsche Telekom nutzt seit 2010 agile Methoden und zählt bereits mehrere am Markt etablierte Produkte, die agil entwickelt wurden.

Der entscheidende Vorteil agiler Vorgehensweisen liegt in der Flexibilität: Unternehmen, die auf agile Projektmanagement-Methoden setzen, können schneller und besser auf wechselnde Rahmenbedingungen reagieren und diese auch für sich nutzen. Zudem kooperieren Experten aus verschiedenen Fachbereichen: Entwickler, Designer und Programmierer arbeiten gemeinsam an einem Projekt, ganz bewusst mit unterschiedlichen Blickwinkeln, und tauschen sich ständig gemeinsam darüber aus.


Spotify führt agile Organisationsform ein


Wie man Organisationen und Projekte zum Erfolg führt, hat der Musik-Streaming-Dienst Spotify vorgemacht. Das Unternehmen ist seit 2006 schnell gewachsen und stand bald vor der Schwierigkeit, 30 Teams in drei Städten zu koordinieren. Um diese Herausforderung zu managen, führte man kleinste Organisationseinheiten ein, die so genannten Squads. Squads sind agile Teams, die einzelne Funktionen des Produktes entwickeln und zusammenbringen. Diese kleinen Einheiten erleichtern effizientes Arbeiten. Nebenbei soll der Austausch und damit das andauernde voneinander Lernen gefördert werden. Die Squads wiederum sind in Tribes zusammengefasst – übergeordneten Einheiten – die sich thematisch ergeben.


Telekom adaptiert Spotify-Modell

Michael Kaselow, agiler Coach bei der Deutschen Telekom, sagt: “Wir haben das Spotify-Modell für uns adaptiert. Die Herausforderung dabei ist, dass die Struktur nicht, wie bei Spotify, organisch gewachsen ist. Sie wurde vielmehr aufgesetzt und wir als agile Coaches müssen dafür sorgen, dass das funktioniert. Da es relativ wenig Material über diese Art und Weise der Organisation gibt, pflegen wir immer noch eine Atmosphäre des Learning by doing und passen alles auf unsere Bedürfnisse an. Wenn wir an neuen Themen oder Produkten arbeiten, müssen wir Squads oder Tribes oder auch die Chapter neu aufsetzen.”

Im Projekt eLIZA sind es aktuell etwa 15 Squads, die auf vier Tribes verteilt sind. Zudem gibt es noch so genannte Chapters, die sich aus den Leuten rekrutieren, die in den Squads und Tribes sind und die die gleiche Profession haben. Das können zum Beispiel Entwickler, User Experience-Experten, Designer oder Tester sein. Sie tauschen sich über die Squad-Grenzen hinaus aus und entwickeln gemeinsame Methoden.

Kaselow sagt: “Es muss ja nicht jeder Entwicklungs-Squad eine eigene Testumgebung aufsetzen. Vieles kann man sharen oder gemeinsam aufbauen – dafür sind die Chapters verantwortlich.” Regelmäßig trifft man sich zum Campus, einer Veranstaltung, bei der die einzelnen Squads Meilensteine vorstellen und gelegentlich sogar externe Experten zu bestimmten Themen sprechen. Neben der internen Weiterbildung steht der informelle Austausch im Vordergrund – im Bewusstsein, dass die unterschiedlichen Team-Einheiten, also Squads, Tribes und Chapters den Herausforderungen nur gemeinsam begegnen können.


Neues Unternehmertum

Doch nicht nur die Organisationsform, die Spotify entwickelt hat, ist fortschrittlich. Das Unternehmen brachte ein ganz neues Verständnis von Management in die Welt und half, konventionelle Verhaltensweisen zu überdenken. Es hat Spaß, Motivation und Eigeninitiative zurück in den Arbeitsalltag gebracht. Denn neben dem agilen Arbeiten bringt das Spotify-Modell auch Werte wie Autonomie mit hinein.

Kaselow sagt: “Autonomie heißt, dass diejenigen, die verantwortlich sind, Verantwortung abgeben können. Wenn der Chef sagt: ‘Baut mir eine Brücke über den Fluss’, dann bauen die Mitarbeiter mit ihrer Erfahrung eine Brücke über den Fluss. Sie fragen den Chef aber immer nach Details: Welches Material? Welche Maße? Verlangt der Chef jedoch allgemein nach einer Lösung, wie man über den Fluss kommt, ist der Lösungsraum offen. Das bedeutet, man könnte einen Tunnel graben, man könnte darüber fliegen oder ein Boot nehmen.”

Autonomie ist das eigentliche Geschenk des Modells, zugleich aber auch eine Herausforderung: Wieviel Freiraum kann man geben, aber auch nutzen, so dass am Ende nicht jeder planlos vor seiner Aufgabe steht? Wie eng dürfen Vorgaben sein, um die kreative Lösungsfindung nicht zu unterdrücken? Fakt ist, dass ein Unternehmen nicht zum Selbstzweck oder zum Spaß der Mitarbeiter existiert. “Die Schwierigkeit liegt darin, dass man in einem Konzern auch Ergebnisse sehen will. Das heißt, gewisse Rahmenvorgaben zeitlicher oder budgetärer Natur gibt es immer wieder”, so Kaselow.


Spotify-Modell fördert Zufriedenheit der Mitarbeiter

Die Zusammenfassung von Entwicklungs- und Operationsteams schafft Synergien und fördert die reibungslose Projektübergabe. “In Befragungen konnten wir nachweisen, dass die Kolleginnen und Kollegen zufriedener sind. Das wirkt sich auf das gesamte Arbeiten und den Erfolg der Projekte aus”, freut sich Kaselow. Dabei sind es oft die kleinen Dinge, die einen Unterschied machen: “Allein die Tatsache, dass wir nicht mehr von Projekten und Teilprojekten sprechen, vermeidet Assoziationen mit althergebrachten Projektmanagement-Methoden. Es ist gut, neue Begriffe zu verwenden. Anders als bei üblichen Projektorganisationen stellt gerade die Chapter-Funktionalität sicher, dass bestimmte Elemente oder Praktiken und Erfahrungen übergreifend ausgetauscht werden”, sagt der Coach.

Kommentare
Einen Kommentar schreiben
Entschuldigung

Ihr Browser ist leider nicht aktuell genug.
Um diese Webseite zu benutzen, benötigen Sie einen aktuellen Browser
Wir empfehlen einen der folgenden Browser in der aktuellsten Version zu installieren.

Auf iOS Geräten sollte mindestens die Betriebssystem Version iOS 9 installiert sein.

Mozilla Firefox Google Chrome Microsoft Edge Internet Explorer